Sản phẩm - Dịch vụ

  • Loại bỏ lãng phí
  • Iso 14000
  • HACCP
  • ISO 9001
  • ISO 13485
  • ISO 22000
  • BSC
  • LPGO
  • BRC
  • KAIZEN

KỲ 13: ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ TINH GỌN

ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ TINH GỌN (LAT) CHO DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ (tiếp theo và hết)

Chỉ dựa vào cảm tính để ra quyết định sẽ thua đối thủ. Không có số liệu, không có quản lý!”

Công cụ đánh giá tinh gọn (LAT) giúp doanh nghiệp xác định ĐÚNG và CHÍNH XÁC điều gì kém nhất tại doanh nghiệp? nguyên nhân gốc rễ? Điều gì cần hoàn thành? Ai sẽ chịu trách nhiệm? Khi nào phải được hoàn thành? Và kết quả sẽ được đánh giá như thế nào?

Chúng ta đã xem nội dung kỳ 12 với các nội dung 1) Đi tìm lời giải cho bài toán khó của ngành gỗ, 2) Công cụ LAT là gì? và 3) Hệ thống đo lường định lượng cho ngành gỗ (LAT định lượng). Chúng ta tiếp tục với bài kỳ này

 

4) BẢNG ĐO LƯỜNG LAT ĐỊNH TÍNH NGÀNH GỖ:

Việc đo lường chỉ dựa vào thang đo định lượng hoặc chỉ dựa vào thang đo định tính thì sẽ thiên kiến từ lý thuyết đến thực hành. Trong khi thang đo định tính (dựa vào cảm nhận) của hội đồng quản trị - những nhà đầu tư vốn - thì số liệu từ ban quản trị (những nhà quản lý các cấp) sẽ là các con số biết nói vì con số nói lên bằng chứng khách quan. Việc kết hợp hài hoà giữa 2 thang đo giúp dung hoà hệ thống LAT

Các câu hỏi được cho điểm dựa vào cảm nhận (perception) trên thang điểm 1 ~ 5 (thang đo Likert 1 – 5), với: (1) Hoàn toàn không đồng ý (Worst) à (2) Không đồng ý à (3) Không ý kiến à (4) Đồng ý à (5) Hoàn toàn đồng ý (Best)

Cách tính giá trị Lean của thang đo định tính này cũng tương tự như cách tính của thang đo định lượng

Dữ liệu thật LAT định tính của 1 doanh nghiệp CBGXK

Câu hỏi đánh giá định tính trong ngành CBGXK

1

2

3

4

5

lat ma

1. Chất lượng:

 

(1) Người lao động xác định chi tiết lỗi và ngưng sản xuất ngay và phân loại chúng ra.

1

 

 

 

 

0.00

(2) Người lao động xác định chi tiết/ sản phẩm lỗi, ngừng lại và tìm kiếm nơi sinh ra lỗi

 

2

 

 

 

0.25

(3) các khuyết tật được gửi lại cho các nhân viên phụ trách để sửa chữa nó ngay.

 

 

3

 

 

0.50

(4) Các quy trình được kiểm soát thông qua việc đo lường chất lượng tại quá trình (Có chỉ số về chất lượng hàng ngày)

1

 

 

 

 

0.00

(5) Việc đo lường được thực hiện hoàn hảo sau mỗi quá trình (còn gọi là công đoạn) và tuân thủ đúng tiêu chuẩn chất lượng quá trình

 

2

 

 

 

0.25

(6) Đo lường được xem là hoàn tất chỉ sau khi sản phẩm hoàn hảo theo tiêu chuẩn công đoạn

 

2

 

 

 

0.25

(7) “Quản lý tập trung theo quá trình” được thực hiện xuyên suốt trong toàn công ty. (Mỗi quá trình được tuân thủ chất lượng nghiêm túc mọi lúc, mọi nơi)

 

2

 

 

 

0.25

(8) Thông tin được cập nhật để truyền thông liên tục ở những nơi qui định.

 

2

 

 

 

0.25

(9) Thông tin truyền miệng được cung cấp thường xuyên.

 

 

3

 

 

0.50

(10) Thông tin bằng văn bản được cung cấp thường xuyên.

 

 

 

 

5

1.00

(11) Có văn hoá cam kết loại bỏ lãng phí

1

 

 

 

 

0.00

Tổng số điểm “Chất lượng”

0.30

2. Khách hàng

1

2

3

4

5

 

(12) Khách hàng của chúng tôi được trực tiếp tham gia vào việc cung cấp sản phẩm hiện tại và tương lai.

 

2

 

 

 

0.25

(13) Chúng tôi thường xuyên phối hợp với khách hàng để theo dõi giải quyết vấn đề về chất lượng/ dịch vụ.

 

2

 

 

 

0.25

Tổng số điểm “Khách hàng”

 

 

 

 

 

0.25

3. Quá trình

1

2

3

4

5

 

(14) Chúng tôi sử dụng thẻ Kanban, áp dụng 5S (gọn gàng ngăn nắp) hoặc các hộp có ký hiệu hoặc màu sắc để kiểm soát sản xuất.

 

2

 

 

 

0.25

(15) Trang thiết bị được sắp xếp theo nhóm (cell) để tạo ra một dòng chảy liên tục của sản phẩm.

 

2

 

 

 

0.25

(16) Chúng tôi công bố hồ sơ bảo trì thiết bị ngoài xưởng sản xuất để kích thích hoạt động chia sẻ cho nhân viên nhận thức và tham gia vào hoạt động bảo trì.

1

 

 

 

 

0.00

(17) Chúng tôi tiến hành các nghiên cứu công suất trước khi thực hiện sản xuất.

 

2

 

 

 

0.25

(18) Chúng tôi sử dụng kỹ thuật thống kê để giảm biến động quá trình.

1

 

 

 

 

0.00

(19) TPM được áp dụng trên toàn công ty (Total Productive maintainance – Bảo trì năng suất toàn diện).

1

 

 

 

 

0.00

(20) 5S được tích hợp vào hệ thống quản lý hoàn hảo.

 

 

3

 

 

0.50

(21) VSM (value Stream Mapping - sơ đồ chuổi giá trị) được sử dụng trong suốt công ty.

1

 

 

 

 

0.00

(22) Việc giải quyết vấn đề gốc rễ bằng phương pháp 5 Why’s được đưa vào hệ thống quản lý triệt để

1

 

 

 

 

0.00

(23) Hệ thống sản xuất của chúng tôi dựa vào hệ thống sản xuất có nhiều tế bào theo U cell (hoặc T, Z cell)

2

0.25

24) Chúng tôi thực hiện việc thiết kế theo kinh nghiệm hoặc áp dụng các phương pháp Taguchi vào nghiên cứu cải tiến liên tục của chúng tôi. (3 Taguchi Method: Loss function, off-line quality control and design of experiments)

2

0.25

(25) Qui trình vận hành chuẩn (SOP) được phát triển, công bố và luôn sẵn sàng ở tất cả các khu vực.

1

 

 

 

 

0.00

(26) Hoạt động “phi sản xuất” được chuẩn hóa và được nghiên cứu để giảm dần hoặc loại bỏ (các hoạt động phi sản xuất là những hoạt động không đem lại giá trị gia tăng cho sản phẩm)

1

0.00

(27) Chương trình SMED (Single-Minute Exchange of Dies) - chuyển đổi nhanh dưới 10 phút được sử dụng (Còn gọi là Quick changeover)

 

2

 

 

 

0.25

(28) Chương trình dòng chảy 1 sản phẩm được sử dụng hoặc được thực hành.

2

0.25

Tổng số điểm “Quá trình”

 

 

 

 

 

0.15

4. Nguồn nhân lực

1

2

3

4

5

 

(29) Có các nhân viên điều khiển chương trình kiến nghị.

1

 

 

 

 

0.00

(30) Người lao động điều khiển các nỗ lực cải tiến cho sản phẩm và/ hoặc quá trình.

1

 

 

 

 

0.00

(31) Người lao động trải qua các khóa đào tạo chéo (Cross functional trainings: đào tạo cho người lao động biết được kỹ năng của các công đoạn khác, nghiệp vụ khác …)

1

 

 

 

 

0.00

(32) Nhóm trưởng được thay đổi luân phiên trong các thành viên của nhóm.

1

 

 

 

 

0.00

(33) Có bằng chứng cho thấy có mối liên hệ giữa “cải tiến không ngừng” và “sự bù đắp” (cho cải tiến đó).

 

2

 

 

 

0.25

(34) Người vận hành và người giám sát được đào tạo chéo và hoán chuyển linh hoạt các công việc khác nhau.

1

 

 

 

 

0.00

(35) Trưởng nhóm dành nhiều thời gian của họ, hoặc đào tạo nhân viên tại công việc, giám sát quá trình, hoặc cải thiện nó.

1

 

 

 

 

0.00

(36) Các quản lý (Leaders) chịu trách nhiệm về cách tạo giá trị gia tăng cho công việc của mình (sao cho công đoạn ít có lãng phí nhất).

 

 

3

 

 

0.50

Tổng số điểm “Nguồn nhân lực”

 

 

 

 

 

0.09

5. Giao hàng

1

2

3

4

5

 

(37) Mô hình Sản xuất kéo (Pull Production) được xuất phát từ giao hàng thành phẩm

1

 

 

 

 

0.00

(38) Sản xuất tại các công đoạn được kéo (be Pulled) bởi nhu cầu của công đoạn phía sau (next station).

1

 

 

 

 

0.00

(39) Chúng tôi coi chất lượng là tiêu chí số một trong việc lựa chọn nhà cung cấp.

 

 

3

 

 

0.50

(40) Chúng tôi cố gắng thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp của chúng tôi.

 

 

 

4

 

0.75

(41) Chúng tôi thường xuyên giải quyết vấn đề cùng với các nhà cung cấp của chúng tôi.

 

 

 

4

 

0.75

(42) Chúng tôi đã giúp các nhà cung cấp của chúng tôi để nâng cao chất lượng sản phẩm của họ.

 

 

3

 

 

0.50

(43) Chúng tôi có các chương trình cải tiến liên tục, chương trình này dành cho các nhà cung cấp chính của chúng tôi.

 

2

 

 

 

0.25

(44) Những nhà cung cấp chính của chúng tôi cùng nằm trong hoạt động thiết lập kế hoạch và mục tiêu của Công ty chúng tôi.

 

2

 

 

 

0.25

(45) Nhà cung cấp được coi là một đối tác của công ty.

 

 

3

 

 

0.50

(46) Các nhà cung cấp trực tiếp tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới.

 

2

 

 

 

0.25

(47) Chúng tôi có một chương trình chứng nhận nhà cung cấp một cách chính thức.

1

0.00

(48) Nhà cung cấp chính của chúng tôi giao hàng cho nhà máy trên cơ sở vừa kịp lúc (JIT – Just In Time).

1

 

 

 

 

0.00

(49) Chúng tôi phản hồi cho các nhà cung cấp các thành quả về chất lượng và giao hàng của họ cho chúng tôi.

1

 

 

 

 

0.00

(50) Chúng tôi và các đối tác thương mại của chúng tôi trao đổi thông tin giúp thiết lập các kế hoạch kinh doanh.

3

0.50

(51) Chúng tôi đứng đầu trên thị trường trong việc giới thiệu sản phẩm mới.

1

0.00

Tổng số điểm “Giao hàng”

 

 

 

 

 

0.28

TOTAL QUALITATIVE LAT SCORE

0.21

 

5) ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TINH GỌN CỦA DOANH NGHIỆP

Mức độ tinh gọn của doanh nghiệp ngành gỗ được dựa vào điểm LAT định lượng (đạt được) của các doanh nghiệp (có điều chỉnh và tham chiếu thang đo định tính). Có thể chia làm 4 cấp độ:

Kết quả Total LAT Score < 50%

Đánh giá: Bắt đầu áp dụng Lean

Kết quả Total LAT Score (>50%~65%)

Đánh giá: Lean

Kết quả Total LAT Score (>65%~85%)

Đánh giá: Leaner

Kết quả Total LAT Score (> 85%)

Đánh giá: Leanest

 

6) CẢI TIẾN MỨC ĐỘ TINH GỌN QUA VIỆC SỬ DỤNG BIỂU ĐỒ RADAR – PHÂN TÍCH DỮ LIỆU:

Trong quản lý, việc sử dụng hình hoặc biểu đồ minh hoạ luôn là công cụ cung cấp thông tin nhanh chóng và trực quan. Biểu đồ Radar đã được LAT sử dụng để vẽ đồ thị đa biến đều hữu hiệu trong cả học thuật lẫn công nghiệp.

Trong một biểu đồ duy nhất có thể thể hiện 8 nhân tố thành quả định lượng hoặc 5 nhân tố định tính trong LAT. Mỗi nhân tố thể hiện qua bán kính bắt đầu bằng 0% từ trong trung tâm (biểu diễn cho nhân tố thành quả quả kém nhất) và kết thúc với 100% (biểu diễn cho kết quả tốt nhất). Ví dụ biểu đồ Radar dưới đây (được vẽ riêng)

Ghi chú: 2 nhóm nhân tố này cũng có thể vẽ chung 1 biểu đồ

Biểu đồ Radar định lượng

Biểu đồ Radar định tính

 lat chart

lat dinh tinh

Hình – Sử dụng biểu đồ Radar để minh hoạ mức độ tinh gọn doanh nghiệp trong LAT.

Điều quan trọng là sau khi đo lường theo LAT, ban quản trị Công ty cần dành nhiều thời gian cho việc phân tích kết quả

Kết quả đo lường theo LAT của doanh nghiệp này cho thấy 2 nhân tố có giá trị Lean thấp nhất là nhân tố “Nguồn nhân lực” (chỉ đạt 6% và 9% trong 2 thang đo). Trong khi nhân tố “chất lượng” chỉ đạt 10% trong thang đo định lượng và đạt 30% trong thang đo định tính. Điều này cần thảo luận về tính nhất quán của 2 thang đo này. Thông thường, sau thảo luận ngắn, ban quản trị sẽ tìm thấy ngay sự khác biệt này và điều chỉnh lại cho phù hợp.

Để cải thiện mức độ tinh gọn của doanh nghiệp, nhà quản lý cần thực hiện:

- Phân tích nguyên nhân gốc rễ (bằng phương pháp 5 why’s và brain – storming) và đưa ra các nhóm giải pháp cho 1~2 nhân tố yếu kém nhất.

- Đưa ra kế hoạch hành động (Làm gì? Làm như thế nào? Ai làm? Thời gian hoàn thành?) và

- Thực hiện, giám sát kế hoạch hành động đã đưa ra

- Đo lường mức độ Lean (hàng năm) để đánh giá lại mức độ tinh gọn.

Doanh nghiệp không nên phân tích các nhân tố còn lại vì không đủ nguồn lực để cải tiến cùng một lúc nhiều lĩnh vực. Qui trình đánh giá LAT sau đây:

qt danh gia lat

 

 

 


Chương trình đào tạo

In order to view this object you need Flash Player 9+ support!

Get Adobe Flash player

Website liên kết



Thống kê truy cập

mod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_counter
mod_vvisit_counterĐang truy cập15

Khách hàng & Đối tác

left direction
right direction