Kỳ 1:
1) ĐI TÌM LỜI GIẢI CHO BÀI TOÁN KHÓ CỦA NGÀNH GỖ:
Ngành Chế biến gỗ Việt Nam đứng thứ tư thế giới (sau Trung Quốc, Đức, Ý), với thị trường xuất khẩu trên 37 quốc gia, thị trường nội địa hơn 90 triệu dân. Ngành gỗ đứng thứ 5 trong nhóm 10 ngành kinh tế chủ lực tại Việt Nam. Bộ Công thương cho biết kim ngạch xuất khẩu năm 2014 đạt 6,23 tỉ USD, tăng 11,5% so với 2013, 7,3 tỉ USD trong năm 2016 (tăng chỉ 1% so với 2015 do chính sách chủ động giảm giá trị xuất khẩu gỗ dăm còn 61%) và dự báo kim ngạch 10 tỷ USD vào năm 2020.
Ngành chế biến gỗ có sự phát triển mạnh mẽ trong nhiều năm, kim ngạch xuất khẩu tăng nhanh, nhưng lợi nhuận và giá trị gia tăng sản phẩm đồ gỗ không cao. Nếu so với Trung Quốc, nước chiếm vị thế số 1 thế giới về xuất khẩu gỗ, chi phí lương ở Trung Quốc chỉ chiếm 14% doanh thu, trong khi Việt Nam gần 20%. Báo cáo của Ngân hàng Thế giới (WB) chỉ ra năng suất của Việt Nam kém: một lao động Việt Nam làm ra 1,9 sản phẩm ghế/ ngày, ở Trung Quốc là 4,5 sản phẩm … năng suất kém dẫn đến hiệu quả doanh nghiệp chế biến gỗ cũng kém hiệu quả.
Một câu hỏi đặt ra là nguyên nhân từ đâu mà ngành chế biến gỗ lại gặp nhiều khó khăn như vậy? Tại sao nhiều doanh nghiệp vẫn khó khăn ngay cả khi đang có đơn hàng tốt, chính sách tài chính cởi mở?
Với góc độ nghiên cứu về Lean, Công ty TNHH Tư Vấn Quản Lý Hạnh Gia nhận định các loại lãng phí trong doanh nghiệp chế biến gỗ là rất lớn, số tiền đang “bốc hơi” từng ngày, từng giờ thông qua các dạng lãng phí … hậu quả là năng suất lao động giảm sút nghiêm trọng, lợi nhuận kém, thậm chí đẩy các doanh nghiệp khó khăn về tài chính hoặc phá sản
Ngành Chế Biến Gỗ Việt Nam rất quan tâm đến phương thức sản xuất theo Lean. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean rất rời rạc, thiếu động lực, định hướng áp dụng sai, thiếu tính cấp thiết. Làm sao để các CEO và ban quản trị nhận thấy tính cấp bách để áp dụng Lean mạnh mẽ hơn nữa là điều vô cùng cần thiết.
Có thể nói, ngày nay, Lean Manufacturing (LM, còn gọi là Lean Production) được công nhận là phương thức sản xuất tiên tiến bậc nhất, có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý của nhiều loại hình doanh nghiệp. LM giúp doanh nghiệp ngày càng tinh gọn, nói khác đi là loại bỏ ngày càng nhiều các loại lãng phí (đã được trình bày trước đây). Mức độ tinh gọn càng cao thì “lợi nhuận” và “lợi thế cạnh tranh” càng lớn. Hiệu quả doanh nghiệp càng cao khi cấp độ Lean, Leaner hay Leanest được gia tăng!
Làm gì để xác định mức độ Lean? Bài viết về công cụ LAT này hướng dẫn cách xác định và làm thế nào để cải thiện mức độ Lean!
Qua nhiều cách đánh giá Lean trước đây, 2 giáo sư – tiến sĩ Fatma Pakdil & Karen Moustafa Leonard đã phát triển một công cụ đánh giá Lean mới. Công cụ đánh giá này được tạp chí khoa học Taylor & Francis công bố 14/08/2014. Tham chiếu công cụ này, Hạnh Gia đã thiết lập một công cụ đánh giá Lean riêng cho ngành gỗ. Có thể nói, lần đầu tiên, ngành chế biến gỗ đã có công cụ “Đo lường mức độ tinh gọn cho doanh nghiệp chế biến gỗ bằng công cụ đánh giá Lean” (Lean Assessment Tool with Fuzzy Methodology for wood industry)”. Công cụ đánh giá Lean này đã sử dụng 8 nhân tố định lượng và 5 nhân tố định tính để đánh giá việc áp dụng Lean cho doanh nghiệp chế biến gỗ.
Để có thể áp dụng bộ công cụ LAT này, doanh nghiệp cần thực hiện các việc sau:
– Thực hiện đo các chỉ số trong 8 nhóm chỉ số định lượng hay còn gọi 8 nhân tố định lượng (8 quantitative dimensions) cho ngành CBGXK. Sau đó, tham chiếu vào giá trị tốt nhất của ngành a (best) và kém nhất của ngành b (worst) để tính được giá trị Lean cho từng chỉ số
– Cho điểm vào “Bảng câu hỏi khảo sát định tính” cho 5 nhân tố định tính (5 Qualitative Dimensions)
– Tính toán giá trị Lean cho từng nhóm chỉ số bằng một file excel đơn giản để xác định điểm LAT tổng (Total LAT score) cho cả thang đo định lượng và định tính
– Vẽ biểu đồ Radar cho 8 nhân tố định lượng và 5 nhân tố định tính
– Xác định 1~2 nhân tố thành quả yếu kém nhất và xác định các “nguyên nhân gốc rễ” cho nhân tố thành quả kém nhất
– Từ các nguyên nhân gốc rễ, xác định các giải pháp khả thi và chọn một số nhóm giải pháp mấu chốt để thực hiện (đến cùng) nhằm cải tiến mức độ tinh gọn của doanh nghiệp (hay cải thiện chỉ số LAT)
2) CÔNG CỤ LAT LÀ GÌ ?
LAT – viết tắt của Lean Assessment Tool: công cụ đánh giá tinh gọn sử dụng cả hai hệ thống đo lường định lượng qua (đo lường trực tiếp và kết quả khách quan) và đo lường định tính (cảm nhận)
Cả 2 hệ thống đo lường có quan hệ mật thiết với 7 loại lãng phí chết người (seven deadly waste) đã trình bày trong các bài viết trước đây gồm:
|
8 nhân tố định lượng (43 chỉ số) |
5 nhân tố định tính (51 câu hỏi) |
Mối liên hệ với 7 loại lãng phí chết người trong Lean |
| 1) Hiệu quả về thời gian | – | Thời gian chờ đợi |
| 2) Chất lượng, | 1) Chất lượng, | Lãng phí do sai lỗi |
| 3) Quá trình, | 2) Quá trình, | Lãng phí quá trình |
| 4) Chi phí, | – | 7 lãng phí |
| 5) Nguồn nhân lực, | 3) Nguồn nhân lực, | Lãng phí thao tác |
| 6) Giao hàng, | 4) Giao hàng, | Lãng phí tồn kho, quá trình |
| 7) Khách hàng, | 5) Khách hàng, | 7 loại lãng phí |
| 8) Tồn kho. | – | Lãng phí tồn kho quá mức và lãng phí dư thừa |
8 nhân tố định lượng gổm:
2.1) Nhân tố “hiệu quả về thời gian” (Time Effectiveness) là nhân tố đầu tiên. Nhân tố này có liên quan đến lãng phí chờ đợi (waiting time). LAT cho rằng thời gian là biến số hữu hiệu được sử dụng để đánh giá nhiều hoạt động của doanh nghiệp như là: vận hành, hoạch định chiến lược, phương thức sản xuất, mô hình quản lý và cả vận chuyển. Các chỉ số đo thường được quan tâm như:
2.2) Nhân tố “chất lượng” (Quality): trong LAT liên quan rất mật thiết với lãng phí “sửa chữa hàng lỗi” (correction of defects). Nhân tố chất lượng thường được đo lường thông qua các chỉ số thành quả như tỉ lệ khuyết tật, tỉ lệ làm lại và phế phẩm. Trong Lean Manufacturing luôn phấn đấu đến “zero defects”. Đó là các hoạt động ngăn chặn khuyết tật hoặc phế phẩm thay vì tập trung vào xử lý khuyết tật. Nhiều thiết bị bẫy lỗi “Poka-yoke” được áp dụng trong hệ thống sản xuất và giao hàng. Chất lượng cao không chỉ thông qua kiểm tra (đối phó) mà còn phòng ngừa (chủ động giải quyết). Trong Lean, ưu tiên hoạt động kiểm soát chất lượng hơn là hoạt động KCS (Kiểm tra Chất lượng Sản phẩm). Các chỉ số thành quả có thể được sử dụng trong nhân tố chất lượng trong LAT là:
2.3) Nhân tố “quá trình” (Process): trong LAT liên quan đến lãng phí sản xuất thừa (over production). Nếu quá trình được cải tiến tốt sẽ tạo ra những cải tiến ngoạn mục như hiệu quả, tốc độ đáp ứng và uyển chuyển trong chính quá trình này. Các chỉ số liên quan đến nhân tố “Quá trình” gồm:
2.4) Nhân tố chi phí” (Cost): có vẻ không liên quan trực tiếp đến 7 loại lãng phí nhưng lại liên quan 1 cách hoàn toàn đến việc áp dụng Lean. Bởi vì mục đích của việc áp dụng hệ thống Lean là giảm chi phí, tăng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Dù cho doanh nghiệp nỗ lực áp dụng Lean nhưng họ vẫn có thể bị khiếu nại khách hàng và bị trả sản phẩm. Do đó, lợi nhuận vẫn có thể giảm 1 cách trầm trọng, tồn kho lớn cũng dẫn đến tăng chi phí, … Chi phí trên 1 sản phẩm phải gánh chịu tăng hay giảm sẽ chỉ ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chỉ số liên quan đến nhân tố chi phí có thể sử dụng gồm:
2.5) Nhân tố “nguồn nhân lực” (Human Resoureces)”: liên quan đến lãng phí thao tác (motion waste). Nghiên cứu chỉ ra rằng không có chiến lược về con người thì việc áp dụng Lean cũng bị vô hiệu hóa. LAT sử dụng các chỉ số nguồn nhân lực sau:
2.6) Nhân tố “giao hàng” (Delivery): liên quan đến bốc dỡ hoặc vận chuyển (over handling). Việc bốc dỡ hoàn toàn không tạo ra giá trị mà đôi khi lại tạo ra sản phẩm lỗi và thời gian giao hàng kém, nhân viên mệt mỏi. LAT có thể áp dụng các chỉ số sau:
2.7) Nhân tố “khách hàng” (Customer): có vẻ không liên quan trực tiếp đến 7 loại lãng phí nhưng lại phản ánh quan trọng bậc nhất trong việc xem xét hiệu quả của việc áp dụng Lean đến việc đáp ứng nhu cầu hay mong đợi của khách hàng từ đó dẫn tới thỏa mãn khách hàng và có được khách hàng trung thành – vì đây là thước đo quan trọng nhất của Lean. Trong LAT có thể sử dụng các chỉ số đo sau:
2.8) Nhân tố “tồn kho” (Inventory): có liên quan đến lãng phí “tồn kho quá mức” và “sản xuất thừa”. Lãng phí lớn nhất là lãng phí tồn kho. Tồn kho trong kho nguyên liệu, kho vật tư, trong quá trình và trong kho thành phẩm hoàn toàn không tạo ra giá trị cho doanh nghiệp lẫn khách hàng. Giải phóng được lượng hàng tồn kho quá mức sẽ tạo ra sức sống mới cho doanh nghiệp. LAT có thể sử dụng các chỉ số sau:
3) HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG ĐỊNH LƯỢNG CHO NGÀNH GỖ (LAT ĐỊNH LƯỢNG)
Để xác định được mức độ tinh gọn của các loại hình doanh nghiệp, theo 2 giáo sư – tiến sĩ Fatma Pakdil & Karen Moustafa Leonard, có tổng cộng 62 chỉ số (KPIs – Key Performance Indicators) để tham khảo. Tuy nhiên, Các chỉ số này không bắt buộc phải đo lường tất cả cho mọi ngành mà được điều chỉnh cho phù hợp với từng ngành nghề.
Ngành gỗ được chọn 43 KPIs định lượng (nhưng không giới hạn). Dưới đây là 1 bảng kết quả khảo sát từ 1 doanh nghiệp chế biến gỗ tinh chế xuất khẩu
BẢNG KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG CHỈ SỐ ĐỊNH LƯỢNG 1 DOANH NGHIỆP CBGXK
|
Nhân tố |
Chỉ số thành quả mấu chốt (Key Performance Indicators) |
Mã |
Kết quả đo Xi |
Best |
Worst |
Giá trị Lean
|
|
(a) |
(b) |
|||||
|
1. Hiệu quả về thời gian ((T-Time Effectiveness) |
Lead time 1 đơn hàng (ngày) |
T1 |
60 |
30 |
60 |
0% |
| % cài đặt máy |
T2 |
13% |
0% |
20% |
34% |
|
| % Down time |
T3 |
50% |
0% |
5% |
0% |
|
| Takt time (số phút/SP chính) |
T4 |
3 |
3 |
5 |
100% |
|
| Average production Cycle time |
T5 |
50 |
15 |
30 |
0% |
|
| % dừng máy khẩn cấp |
T6 |
7.3% |
0% |
20% |
64% |
|
|
Time Effectiveness LAT Score: |
33% |
|||||
|
2. Chất lượng (Quality – Q) |
Tỉ lệ khuyết tật tại quá trình chính (lỗi/chi tiết) |
Q1 |
0.8 |
0 |
0.2 |
0% |
| Tỉ lệ bổ sung (rework) % |
Q2 |
0.04 |
0 |
0.005 |
0% |
|
| Tỉ lệ phế liệu % |
Q3 |
0.0048 |
0 |
0.01 |
52% |
|
| Tỉ lệ lỗi ở kiểm tra thành phẩm (FTT) lỗi/Sp |
Q4 |
0.05 |
0.01 |
0.05 |
0% |
|
| % công nhân tự kiểm tra CL |
Q5 |
0.191 |
1 |
0.2 |
0% |
|
|
Quality LAT Score |
10% |
|||||
|
3. Quá trình (Process – P) |
OEE % |
P1 |
15.0% |
85% |
0% |
18% |
| % Diện tích sửa chữa (tái chế) |
P2 |
6.7% |
0% |
20% |
67% |
|
| Tỉ lệ sử dụng công suất máy % |
P3 |
55.0% |
100% |
0% |
55% |
|
| Năng suất sử dụng mặt bằng % |
P4 |
57.5% |
90% |
0% |
64% |
|
|
Process LAT Score |
51% |
|||||
|
4. Chi phí |
Chi phí vận chuyển/ doanh số % |
C1 |
2.94% |
0% |
5% |
41% |
| Phí tồn kho (không phải giá trị hàng)/ doanh số % |
C2 |
2.93% |
0% |
5% |
41% |
|
| Chi phí bảo hành sản phẩm % |
C3 |
6.31% |
1% |
20% |
72% |
|
| Chi phí POQ/ tổng chi phí % |
C4 |
6.54% |
10% |
100% |
100% |
|
| % chi phí/ doanh thu |
C5 |
96.58% |
70% |
95% |
0% |
|
| % chi phí phòng ngừa |
C6 |
– |
0% |
100% |
0% |
|
| % Lợi nhuận thuần |
C7 |
3.42% |
10% |
0% |
34% |
|
|
Cost LAT Score |
41% |
|||||
|
5. Nguồn nhân lực |
Tỉ lệ thay thế nhân viên % (tính theo năm) |
H1 |
161% |
12% |
24% |
0% |
| Tỉ lệ vắng mặt % (tính theo năm) |
H2 |
3.62% |
1.5% |
5% |
39% |
|
| Tỉ lệ quản lý/ tổng số NV % |
H3 |
4.3% |
2% |
4% |
0% |
|
| Kiến nghị/ nhân viên (KN/NV) |
H4 |
0 |
2 |
0.5 |
0% |
|
| % kiến nghị áp dụng % |
H5 |
0 |
80% |
50% |
0% |
|
| % NV gián tiếp/ trực tiếp |
H6 |
23.6% |
5% |
15% |
0% |
|
| % NV tham gia nhóm |
H7 |
0 |
50 |
0 |
0% |
|
| Năng suất (Usd/ công LĐ) |
H8 |
32 |
50 |
30 |
10% |
|
|
HR LAT Score |
6% |
|||||
|
6. Giao hàng (Delivery – D) |
Mét vận chuyển của sản phẩm so với chiều dài bố trí máy móc (lần) |
D1 |
2.5 |
2 |
3 |
50% |
| Order Processing Time (ngày) |
D2 |
0.5 |
1 |
5 |
100% |
|
| Production Cycle time (ngày) |
D3 |
50 |
15 |
30 |
0% |
|
| % giao hàng trễ |
D4 |
0.25 |
0 |
0.3 |
17% |
|
|
Delivery LAT Score |
42% |
|||||
|
7. Khách hàng (Customer – C) |
Tỉ lệ khiếu nại khách hàng (%) |
C1 |
0.15 |
0 |
0.1 |
0% |
| Tỉ lệ duy trì khách hàng % |
C2 |
0.7 |
1 |
0.7 |
0% |
|
| Tỉ lệ hàng hoá bị khách XK trả lại (%) |
C3 |
0.0033 |
0 |
0.03 |
89% |
|
|
Customer LAT Score |
30% |
|||||
|
8. Tồn kho |
Vòng quay thành phẩm/ hàng tồn kho trong quá trình % |
I1 |
0.065 |
2 |
0.3 |
0% |
| Hàng tồn kho/ doanh số % |
I2 |
204% |
30% |
200% |
0% |
|
| Tồn kho nguyên liệu/ tổng tồn kho % |
I3 |
43% |
35% |
1 |
88% |
|
| Tổng WIP/ tổng tồn kho % |
I4 |
39% |
6% |
60% |
39% |
|
| Tồn kho (nguyên liệu + WIP)/ giá trị tài sản % |
I5 |
32% |
20% |
100% |
84% |
|
| Tồn kho thành phẩm/ tổng tồn kho % |
I6 |
6% |
2% |
100% |
95% |
|
|
Inventory LAT Score |
51% |
|||||
|
TOTAL LAT SCORE 33.0% |
||||||
Ghi chú cách tính: Giá trị Lean thành phần 
nêu trên được tính theo công thức:
|
Giải thích cách tính:
Nếu kết quả của doanh nghiệp tốt hơn số liệu (a) của ngành thì điểm Lean thành phần hưởng trọn 100% (=1) |
| Nếu kết quả của doanh nghiệp tệ hơn số liệu (b) của ngành thì điểm Lean thành phần = 0% | |
| Nếu kết quả của doanh nghiệp nằm giữa (a) và (b) thì điểm sẽ nằm giữa 0% ~ 100% với công thức tương ứng |
Điểm LAT cho từng nhân tố (LAT Score) và điểm LAT của doanh nghiệp (Total LAT Score) cho toàn bộ 8 nhân tố được tính toán theo công thức:
|
|
Giải thích cách tính:
Điểm LAT (LAT Score) của từng nhân tố bằng trung bình cộng của các chỉ số (trong nhân tố đó)
Điểm LAT của doanh nghiệp (Total LAT Score) bằng trung bình cộng của cả 8 nhân tố |
Kỳ tiếp theo sẽ nói chi tiết hơn về công cụ LAT định tính, cách đo và vẽ biểu đồ LAT, cách đánh giá mức độ tinh gọn và cách thức cải tiến mức độ tinh gọn.
Giám Đốc – Chuyên gia tư vấn
Lê Phước Vân