10 Lĩnh Vực Quản Lý Vận Hành Quyết Định Sự “Sống Còn” Của Doanh Nghiệp (Kỳ 1)

Quản lý vận hành (OM – Operations Management) là một trong ba trụ cột chức năng cốt lõi, quyết định sự thành bại của bất kỳ tổ chức nào. “Kiềng ba chân” trong quản trị doanh nghiệp vững chắc bao gồm: Quản trị vận hành (OM), Quản trị tài chính (Financial Management) và Quản trị Marketing (Marketing Management). Trong đó, quản lý vận hành chiếm tới 80% các hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Đây chính là tập hợp các hoạt động thiết yếu nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm và dịch vụ.

Tổng quan về 10 lĩnh vực Quản lý vận hành (OM) cốt lõi

Việc lựa chọn chiến lược đúng đắn cho 10 lĩnh vực quản lý vận hành (OM) giúp các nhà quản trị thực hiện hiệu quả các chức năng: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, điều hành, lãnh đạo và kiểm tra. Hệ thống 10 OM này mang lại một góc nhìn bao quát, giúp hoạch định chiến lược toàn diện và có độ phủ rộng khắp doanh nghiệp, từ đó thúc đẩy doanh nghiệp đạt được các cột mốc kinh doanh đột phá.

10 lĩnh vực OM cốt lõi bao gồm:

1. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ (Product/ Service design)
2. Quản lý chất lượng (Quality management)
3. Thiết kế quá trình và công suất (Cell design)
4. Lựa chọn vị trí doanh nghiệp (Location)
5. Thiết kế bố trí mặt bằng (Factory Layout)
6. Thiết kế công việc và nguồn nhân lực (Personnel)
7. Quản lý chuỗi cung ứng (Supply chain)
8. Hoạch định tồn kho và nhu cầu nguyên vật liệu (Inventory)
9. Điều độ sản xuất: ngắn – trung – dài hạn (Moderation)
10. Quản trị bảo dưỡng (Maintenance)

Trong phạm vi Kỳ 1 này, chúng ta sẽ cùng phân tích sâu vào 5 lĩnh vực đầu tiên.

1. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ (Product/ Service Design)

Đưa ra thị trường những sản phẩm, dịch vụ (SPDV) có giá trị khác biệt, đáp ứng đúng “tiếng nói của khách hàng” (VOC – Voice of Customer) tại thị trường mục tiêu là tiêu chí quan trọng nhất trong thiết kế.

Các quyết định chiến lược trong thiết kế sản phẩm:

• Lựa chọn chiến lược đa dạng hóa hay đơn giản hóa danh mục sản phẩm?
• Thiết kế sản phẩm theo dạng “tháo rời” (lắp ráp linh hoạt) hay “ráp chết” cố định?
• Lựa chọn sản xuất số lượng lớn hay số lượng tối thiểu theo đơn hàng (MOQ)?
• Áp dụng mô hình sản xuất để tồn kho (MTS – Make to Stock) nhằm cung cấp sản phẩm linh hoạt, hay sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO – Make to Order)?

Mục tiêu tối thượng của thiết kế SPDV là tạo ra giá trị khác biệt vượt trội để đáp ứng hoàn hảo nhu cầu và mong đợi của khách hàng mục tiêu.

Trong phương thức sản xuất tinh gọn (Lean), công cụ DFLSS (Design For Lean Six Sigma) chính là giải pháp tối ưu giúp quá trình thiết kế đạt hiệu quả cao nhất.

Quy trình thiết kế sản phẩm và dịch vụ chuẩn hóa

Để hiện thực hóa các lựa chọn chiến lược, quy trình thiết kế SPDV cần được tổ chức bài bản bằng văn bản (Product design procedure) và tuân thủ nghiêm ngặt theo các bước:

• Tiếp nhận và phân tích nhu cầu, mong đợi ban đầu của khách hàng.
• Xem xét thông tin đầu vào xem có đáp ứng đúng phân khúc khách hàng mục tiêu đã chọn.
• Tiến hành thiết kế sản phẩm chi tiết.
• Đánh giá đầu ra của thiết kế nhằm đảm bảo tính khả thi cho việc mua hàng và sản xuất.
• Sản xuất mẫu thử, duyệt mẫu, bán thử nghiệm, thu thập phản hồi và hiệu chỉnh thiết kế.
• Triển khai sản xuất hàng loạt.
• Theo dõi phản hồi từ thị trường và dịch vụ hậu mãi để tiếp tục cải tiến quy trình.

Nếu quy trình thiết kế thất bại, toàn bộ hoạt động kinh doanh phía sau sẽ sụp đổ. Bản chất của “quy trình thiết kế” được tạo ra là để phòng ngừa rủi ro thất bại trong toàn chuỗi (từ thiết kế, sản xuất đến hậu mãi), chứ không phải để kiểm soát người thiết kế.

Cân bằng giữa VOC (Khách hàng), VOB (Doanh nghiệp) và VOP (Quá trình)

Sản phẩm sẽ mất đi tính cạnh tranh nếu nó chỉ “đẹp và phù hợp” dưới góc nhìn chủ quan của nhà sản xuất (VOB – Voice of Business) mà không mang lại giá trị thực tế cho khách hàng (VOC – Voice of Customer).

Tại Việt Nam, việc hiểu sai và đo lường lệch lạc chất lượng SPDV diễn ra khá phổ biến.

Ví dụ, một ngân hàng tập trung cử nhân viên điền biểu mẫu thay khách hàng sẽ không thể cạnh tranh nổi với một ngân hàng cải tiến quy trình công nghệ để rút ngắn thời gian giao dịch (Operating Lead time).

Đó là do “nhu cầu thực tế của khách hàng” (VOC) đã bị hiểu sai bởi “suy nghĩ chủ quan của doanh nghiệp” (VOB).

Bên cạnh đó, thiết kế SPDV cũng không thể thành công nếu bỏ qua tiếng nói của quá trình (VOP – Voice of Process) và tiếng nói của nhân viên (VOE – Voice of Employee).

Thiết kế xuất sắc phải đi đôi với việc tối ưu hóa giá thành, tiết kiệm chi phí và đơn giản hóa quy trình sản xuất. Chỉ có sự đơn giản mới tạo ra năng suất cao.

Để đạt được điều này, các bộ phận chức năng phải cùng tham gia kiểm soát thiết kế (tham khảo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 về hoạt động design review, verification và validation).

Trong hệ thống Lean, toàn bộ quá trình này được vận hành theo công cụ thiết kế tinh gọn DFLSS nhằm hướng tới mục tiêu: Nhanh hơn – Tốt hơn – Rẻ hơn (Faster – Better – Cheaper).

2. Quản lý chất lượng (Quality Management – QLCL)

Một thực trạng đáng buồn là nhiều doanh nghiệp hiện nay vẫn đang vận hành một hệ thống quản lý chất lượng lỗi thời.

Mô hình quản lý chất lượng hiện đại

Hệ thống quản lý chất lượng hiện đại đòi hỏi việc kiểm soát toàn diện mọi nguồn lực (con người, thiết bị, phương pháp…) tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ (Product/ Service Realization), bao gồm: dự báo, cung ứng, tồn kho, sản xuất, phân phối và hậu mãi.

Hệ thống QMS (Quality Management System) tiêu chuẩn cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa lực lượng QM, QA, QC và bộ phận điều hành sản xuất. Mối quan hệ này khăng khít như 23 cặp nhiễm sắc thể trong cơ thể người:

• Quản lý sản xuất phối hợp chặt chẽ với QA để kiểm soát thao tác của công nhân và các thông số quá trình nhằm ngăn ngừa sai lỗi.
• Công nhân vận hành chuẩn xác theo các tiêu chuẩn SOP, WI; mỗi người công nhân phải là một QC thực thụ tại vị trí của mình.
• Đo lường liên tục các sai lỗi trong quá trình (Error in process), kiểm soát phế phẩm (Defect Control), phân tích dữ liệu và thực hiện cải tiến liên tục (CI – Continuous Improvement).
• Sử dụng ít nguồn lực hơn (ít nhân sự QC, tiết kiệm thời gian, tối ưu mặt bằng, thiết bị) nhưng đạt hiệu quả kiểm soát chất lượng cao hơn, giảm thiểu tối đa chi phí chất lượng kém (COPQ – Cost of Poor Quality).

Mục tiêu cuối cùng của quản lý chất lượng hiện đại là hướng tới “Không sai lỗi” (Zero Quality Control) để tối thiểu hóa chi phí sản xuất và tối đa hóa lợi nhuận.

5 giai đoạn phát triển của Quản lý chất lượng

Nhà quản trị cần xác định rõ doanh nghiệp mình đang ở đâu trong 5 nấc thang phát triển chất lượng để có chiến lược chuyển đổi phù hợp, đặc biệt là thoát khỏi mô hình KCS sơ khai.

Giai đoạn 1: Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS)

Doanh nghiệp chỉ dùng nhân viên KCS để phát hiện sai hỏng ở công đoạn cuối cùng. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp sản xuất nói chung và ngành gỗ nói riêng vẫn đang dậm chân tại chỗ ở giai đoạn sơ khai này.

Giai đoạn 2 & 3: Kiểm soát chất lượng (QC) và Đảm bảo chất lượng (QA)

Thực hiện kiểm soát tại nguồn (ISQ – In Station Quality) – nơi chất lượng được sinh ra. Bộ phận QA/QC xây dựng các quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP), hướng dẫn công việc (WI) trực quan để kiểm soát chất lượng ngay tại từng máy, từng công đoạn của công nhân. Việc đào tạo và kèm cặp tại hiện trường của quản lý cấp trung là chìa khóa để chuyển đổi thành công sang giai đoạn này.

Giai đoạn 4: Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (QMS)

Mọi quá trình trong QMS đều được hoạch định, thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh (PDCA) một cách đồng bộ. Các tiêu chí kiểm tra (Criteria – bao gồm thông số quá trình và đặc tính sản phẩm), giới hạn cho phép (Limit), thiết bị đo và nhân sự chịu trách nhiệm đều được quy định rõ ràng.

Giai đoạn 5: Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC) và Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)

Chất lượng trở thành văn hóa của doanh nghiệp, mọi thành viên đều tự giác tham gia vào hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng.

3. Thiết kế quá trình và công suất (Process and Capacity Design)

Dù doanh nghiệp sở hữu danh mục sản phẩm đa dạng hay chỉ tập trung vào các sản phẩm đặc thù không lặp lại, việc thiết kế quá trình và hoạch định công suất một cách khoa học là bắt buộc.

Chuẩn hóa quy trình sản xuất

Ứng với từng nhóm sản phẩm, doanh nghiệp cần xác định rõ các công đoạn sản xuất và thứ tự tối ưu của chúng. Ví dụ trong ngành gỗ: Quy trình sẽ là Bào -> Rong -> Cắt hay Cắt -> Rong -> Bào?

Các quá trình này cần được văn bản hóa thành quy trình sản xuất chuẩn, được phản biện và thống nhất bởi Nhóm cải tiến doanh nghiệp (EIT – Enterprise Improvement Team) thông qua phương pháp Brainstorming. Trong thực tế, việc thiếu nhất quán khi mỗi quản đốc vận hành theo một quy trình riêng lẻ chính là nguyên nhân trực tiếp kéo tụt năng suất của nhà máy.

Ứng dụng mô hình Cell sản xuất tinh gọn

Việc thiết kế quá trình và công suất tùy tiện, thiếu cơ sở khoa học sẽ đè bẹp năng suất và làm tăng chi phí cơ hội của doanh nghiệp. Để tối ưu hóa dòng chảy sản xuất, doanh nghiệp có thể áp dụng các mô hình bố trí quá trình dạng Cell như: U-cell (mô hình chữ U với người đứng vận hành bên trong), hoặc các mô hình H, I, L, Z, T cell tùy thuộc vào đặc thù mặt bằng.

Chiến lược này đòi hỏi việc phân tích kỹ lưỡng nhóm sản phẩm (Product Family Analysis), phân tích sản phẩm – số lượng (P-Q Analysis) và hoạch định công suất thiết bị phù hợp. Việc đầu tư vào các thiết bị công suất lớn, cố định sẽ đi ngược lại với xu hướng lựa chọn các thiết bị công suất nhỏ, linh hoạt trong sản xuất tinh gọn (Lean Production).

4. Lựa chọn vị trí doanh nghiệp (Location Strategy)

Mục đích cốt lõi của chiến lược vị trí là tối thiểu hóa chi phí vận hành, cực đại hóa doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận lâu dài. Việc lựa chọn sai vị trí là một sai lầm cực kỳ khó khắc phục và doanh nghiệp sẽ phải trả giá rất đắt trong dài hạn.

Các tiêu chí đánh giá vị trí xây dựng nhà máy

Khi quyết định mở rộng nhà máy mới, nhà quản trị cần đánh giá toàn diện dựa trên các nhân tố then chốt sau:

• Chi phí đầu tư đất đai, xây dựng và hạ tầng ban đầu.
• Nguồn lao động: số lượng, trình độ tay nghề, thái độ làm việc và văn hóa địa phương.
• Khả năng tiếp cận nguồn cung ứng nguyên vật liệu, năng lượng và tài nguyên thiên nhiên.
• Hệ thống Logistics và hạ tầng giao thông (đường bộ, đường thủy, đường hàng không), chi phí bốc dỡ vận chuyển.
• Khoảng cách địa lý đến thị trường tiêu thụ và khả năng phân phối sản phẩm.
• Chính sách ưu đãi đầu tư của địa phương, quốc gia và sự ổn định về chính trị.
• Rủi ro về tỷ giá, tiền tệ (đối với các dự án đầu tư nước ngoài).
• Mức độ sẵn sàng về công nghệ và hệ sinh thái đổi mới sáng tạo tại khu vực.

Mỗi nhân tố trên sẽ có trọng số (mức độ quan trọng) khác nhau tùy thuộc vào đặc thù ngành nghề. Ví dụ, ngành sản xuất thường ưu tiên tối thiểu hóa chi phí (gần nguồn nguyên liệu, nhân công rẻ), trong khi ngành dịch vụ lại ưu tiên cực đại hóa doanh thu (gần khu dân cư, thuận tiện đi lại).

Các phương pháp khoa học thường được áp dụng để đánh giá vị trí bao gồm: Phương pháp phân tích trọng số (sắp hạng yếu tố), phân tích điểm hòa vốn vị trí, phương pháp hướng tâm và mô hình vận tải.

5. Thiết kế bố trí mặt bằng (Layout Strategy)

Thiết kế bố trí mặt bằng nhà máy theo cảm tính và kinh nghiệm chủ quan là nguyên nhân khiến các chỉ số hiệu suất (KPIs/KRIs) của nhà máy luôn ở mức thấp.

Các phương thức bố trí mặt bằng trong sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Tùy thuộc vào chiến lược sản phẩm và công suất đã hoạch định, doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp Thiết kế nhà máy tinh gọn (LFD – Lean Factory Design) với 3 phương thức bố trí mặt bằng cốt lõi của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS):

• Tập trung theo hướng sản phẩm (Product Focus): Phù hợp với dòng sản phẩm có số lượng lớn, ít thay đổi mẫu mã.
• Tập trung theo hướng lặp lại (Repetitive Focus): Phù hợp với các sản phẩm có tính đa dạng trung bình, sản xuất theo từng lô vừa phải.
• Tập trung theo quá trình (Process Focus): Phù hợp với danh mục sản phẩm cực kỳ đa dạng nhưng số lượng mỗi loại ít.

Bản chất của phương pháp LFD trong TPS là tạo ra một hệ thống dòng chảy sản phẩm liên tục, nơi đầu ra (Output) của công đoạn này trùng khớp với đầu vào (Input) của công đoạn kế tiếp. Cần lưu ý rằng, việc lạm dụng băng tải một cách cơ học không đồng nghĩa với việc tạo ra dòng chảy sản phẩm tinh gọn, thậm chí đôi khi còn đi ngược lại với triết lý sản xuất của TPS.

(Còn tiếp Kỳ 2 – Đón đọc các lĩnh vực quản lý vận hành tiếp theo để hoàn thiện bức tranh quản trị doanh nghiệp toàn diện).